有没有比实施利润中心更好的提升组织经营效益的策略

  • 日期:10-13
  • 点击:(1824)


近年来,我们服务的一些老客户,特别是制造公司,渴望在组织变革中寻求新的突破,以提高组织的整体运营效率。

他们最直接的想法是将公司的某些职能部门从传统的成本中心(如营销部门,生产部门等)转变为利润中心,从而评估每个部门产生的利润,从而最终实现改善目标公司的整体经营效率。

利润中心具有独特的吸引力

任何营利性组织的主要目标都是获得令人满意的利润,因此利润是反映运营效率的重要指标。同时,由于利润是收入(产出指标)和成本(投入指标)之间的差额,因此它也是效率的指标。

利润中心是一种权力下放。设立利润中心的目的实质上是增强每个利润中心负责人的盈亏意识,从而提高公司的整体盈利能力。公司需要下放利润中心负责人的权力,使其有权做出独立的决定。同时,公司还需要加强对利润中心负责人的监督评估。

利润中心的计量

利润中心的计量主要分为收入和成本计量。除销售部门可以通过市场销售收入计量外,其他职能部门的收入计量主要通过内部转让价格实现。此时,下游部门成为内部客户,上游部门的收入就是下游部门的成本。收入减去成本和支出,即利润。

原来平等的职能部门突然变成了供应商和客户的角色,每个部门都必须对利润负责,一方面要降低成本,另一方面要增加收入,这将凸显供应商和客户之间的矛盾。如果处理不当,将会影响整个公司的向心力,这与建立利润中心的初衷是背道而驰的。

转让价格设置

在实施利润中心的过程中,转让价格的设定是关键。通常,有几种方法可以设置转让价格:

根据市场价格进行转让定价。如果在完全竞争的市场中有类似产品,则市场价格为内部转让价格。这是避免部门之间冲突的首选方法。

基于成本的转让定价。这里的成本通常是指标准成本,而不是实际成本,是为了避免在转移部门的运营和管理中将效率低下和浪费转移到转移部门。

上下游部门之间的协商定价。这是介于市场价格和成本定价之间的一种方式。

无论使用哪种方法或方法的组合,都应反映以下几点:

目标一致,公司的整体利益得以最大化。

每个部门的准确绩效评估。您不能以牺牲其他部门为代价来获利。它必须反映公平和公正,并合理评估部门的运营绩效。

每个部门的自治权。分权包括各个部门的转让定价权。公司管理层没有直接指定转让价格,但是可以澄清一些指导方法。

总结

在此阶段,利润中心不适用于所有公司。

在实际操作中,许多公司无法澄清内部转让定价,或者部门之间的目标不一致。利润中心的实施增加了部门之间的矛盾,削弱了公司的整体竞争力。

在这一点上,建立利润中心并不是一个好的策略。

相反,执行成本中心的成本预算,收入部门的收入指标评估和支出预算,与采购部门的供应商价格比较,确定供应商供应价格清单以及定期协商成本管理更容易。价钱。这条线的好策略。

——